COVID-19: jak przetrwać kryzys? Podstawy zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie w czasie kryzysu

Co zrobić, żeby przetrwać i zminimalizować straty? Jakich błędów nie popełniać? Gdzie szukać oszczędności? Jak zachować płynność finansową? Dlaczego grupowe zwolnienia to nie jest dobry pomysł? Na te i wiele innych pytań próbujemy odpowiedzieć poniżej.

Zacznijmy od czegoś pozytywnego. Żaden kryzys nie trwa wiecznie. Historia pokazuje, że każde tąpniecie gospodarcze ma swój kres. Tak też prawdopodobnie będzie w przypadku spowolnienia spowodowanego przez epidemię wirusa SARS-CoV-2. Jak pokazuje przykład Chin, epidemię da się opanować, a życie wraca powoli do normy. Również to gospodarcze – w Chinach rośnie zużycie CO², co jest zwiastunem wznawianej właśnie produkcji przemysłowej (ta została wznowiona w 80 proc. jeśli wierzyć oficjalnym danym). W górę poszły też ceny nieruchomości, co oznacza wzrost pozytywnych nastrojów. To dobry znak. Bo to one stoją za kształtowaniem nastrojów konsumenckich, skłonności do konsumpcji i inwestowania, a tym samym pobudzenia popytu.

Zanim przejdziemy do kwestii związanych z zarządzaniem w kryzysie, najpierw parę słów o wpływie COVID-19 na sytuację makroekonomiczną. O tym, z jakiej skali kryzysem będziemy mieć do czynienia, zależy tak naprawdę od tego, jak szybko uda się wygasić pandemię. McKinsey & Company przygotował specjalny raport dotyczący wpływu koronawirusa na światową gospodarkę oraz przedsiębiorstwa. Raport ten jest na bieżąco aktualizowany. Pierwotnie analitycy przewidywali trzy scenariusze rozwoju sytuacji, jednak bardzo szybko zredukowali swoje przewidywania do dwóch:

• pozytywny – wirus jest sezonowy i coraz lepiej działająca służba zdrowia opanuje epidemię w drugim kwartale 2020 r., a gospodarka zacznie wychodzić z dołka;
• negatywny – wirus nie jest sezonowy, mutuje i będziemy mieli do czynienia z dalszym wzrostem zachorowań, zwłaszcza jesienią. Kryzys ekonomiczny się pogłębi, a oznaki ożywienia gospodarczego przyjdą najwcześniej w przyszłym roku.

W scenariuszu pozytywnym, gospodarki państw azjatyckich zaczną wychodzić na prostą jeszcze w tym roku, choć łańcuchy dostaw nadal będą zagrożone. Obostrzenia związane z „narodową kwarantanną” w Europie oraz w Stanach Zjednoczonych – zamknięcie galerii handlowych, większości usług oraz ograniczenie wyjść z domu – wpłyną zaś na spadek popytu oraz inwestycji.

W scenariuszu negatywnym, państwa azjatyckie zanotują głębokie spowolnienie wzrostu gospodarczego, zaś odbicie nastąpi nie wcześniej niż w pierwszym kwartale przyszłego roku. Z kolei w Europie i w Stanach Zjednoczonych spadek popytu oraz inwestycji będzie na tyle duży, że może się skończyć głębszą recesją.

Trzy typy kryzysu – z którym mamy do czynienia?

Doświadczenie pokazuje, że mamy trzy typy kryzysu gospodarczego – można je opisać literami V, U oraz L. Litery te przypominają kształt krzywej wzrostu gospodarczego, z jaką mamy do czynienia w każdym z tych trzech przypadków. Pierwszy typ kryzysu jest najłagodniejszy. Najczęściej wynika z bardzo nagłej i nie dającej się przewidzieć zapaści, zazwyczaj spowodowanej klęską żywiołową lub katastrofą. Po chwilowym dołku następuje stosunkowo szybkie odbicie.

Drugi rodzaj kryzysu, jednocześnie najczęściej występujący, to nagła, ale mimo wszystko dająca się przewidzieć recesja. Główną przyczyną są tu tzw. „bańki” inwestycyjne oraz błędna polityka fiskalna. Z tego rodzaju kryzysem mieliśmy do czynienia mniej więcej dekadę temu. Po wyhamowaniu gospodarki mamy recesję i powolne odbicie.

Ostatni typ kryzysu, jednocześnie najgorszy dla gospodarki jak i społeczeństwa, to nagły krach i długo trwająca recesja. Ostatnio miała miejsce w 1929 roku w postaci Wielkiego Kryzysu (ang. Great Depression), którego epicentrum ze Stanów Zjednoczonych rozprzestrzeniło się na większość państw świata, a produkcja w niektórych z nich spadła nawet o 50 proc.

Z czym więc mamy do czynienia obecnie? W odróżnieniu od poprzednich kryzysów, które były wywołane szokiem popytowym, teraz mamy do czynienia zarówno z szokiem popytowym, jak i podażowym. Na szok podażowy wpływ miało zamknięcie niektórych zakładów produkcyjnych oraz załamanie się części łańcucha dostaw. Na szok popytowy – zamknięcie sklepów na czas kwarantanny.

Problem z obecną sytuacją polega na tym, że nie ma modeli ekonometrycznych, które pozwoliłyby prognozować konsekwencje tego kryzysu. Spójrzmy, jak różne prognozy dla PKB Polski w 2020 roku w kontekście COVID19 opracowały instytucje finansowe: Moody's daje 3,0%, BOŚ 1,9%, mBank 1,6%, Citi Handlowy 0,9%, ING 0% a Morgan Stanley -3,6%.

Nie działaj na oślep

Większość firm w mniejszym lub większym stopniu zostanie dotknięta przez kryzys. Nie na tyle jednak, by zniknąć z rynku. W niektóre branże uderzy bardzo silnie, dla innych stanie się szansą na sukces. Jak pokazuje historia, największe fortuny rodzą się w kryzysie – w czasach koniunktury tylko się rozwijają. Niezależnie od tego, czy naszym głównym celem jest przetrwanie czy rozwój, unikajmy trzech podstawowych błędów popełnianych w czasach kryzysu:

• ignorowania sygnałów (kryzys sam się rozwiąże);
• nieefektywnych działań (robimy nie to, co trzeba);
• złych wyborów oraz braku elastyczności.

Najważniejsza kwestia w czasach kryzysu to bycie pro-aktywnym i przewidującym. Nie ma nic gorszego niż działanie na oślep. Każda decyzja powinna być podjęta w sposób dogłębnie przemyślany – obserwacja i wyciąganie właściwych wniosków oraz podejmowanie adekwatnych działań zaradczych to klucz do sukcesu. Podjęcie błędnych decyzji będzie skutkowało nieefektywnym działaniami. Brak elastyczności – niemożliwością dostosowania się do nowej sytuacji. W czasach stałej niepewności i sytuacji kryzysowych, coraz popularniejsza w zarządzaniu strategicznym jest koncepcja VUCA. To skrót od:

• Volatility (ang. zmienność);
• Ucertainty (ang. niepewność);
• Complexity (ang. złożoność);
• Ambiguity (ang. niejednoznaczność).

Skrót ten opisuje cztery cechy, a w zasadzie cztery wymiary skomplikowanej rzeczywistości, które z jednej strony są zagrożeniem, a z drugiej mogą być szansą, jeśli na nie odpowiednio zareagujemy. Aby tak się stało, przedsiębiorstwo musi podjąć konkretne działania na poziomie strategicznym. Te działania to:

• Vision (ang. wizja);
• Understanding (ang. zrozumienie);
• Clarity (ang. przejrzystość);
• Adaptability/Agility (ang. elastyczność, zwinność).

Wizja to punkt wyjścia do tworzenia strategii – aby wiedzieć co robić, musimy wiedzieć, jakie są nasze cele i co chcemy osiągnąć. Wizja bez zrozumienia jest wizją absurdalną, dlatego na bieżąco należy analizować co ma sens, a co nie. Nasze działania muszą być transparentne – zespół musi dokładnie wiedzieć co się liczy i co jest naszym celem. Elastyczność zaś pozwala reagować na bardzo szybko zmieniającą się rzeczywistość.

Powołaj sztab kryzysowy i opracuj możliwe scenariusze rozwoju sytuacji

Jeśli dysponujesz wystarczającymi zasobami ludzkimi stwórz sztab kryzysowy, który obejmie pracowników odpowiedzialnych za kluczowe procesy w przedsiębiorstwie. Do takich osób z pewnością zaliczą się szefowie sprzedaży i marketingu, działu HR oraz IT. Przyda się też osoba o zdolnościach analitycznych, która na bieżąco będzie śledzić rynek, prasę, szukać nowych informacji i możliwości. A także osoba będąca na pierwszej linii styku z klientem.

W związku z zaistniałą sytuacją zidentyfikujcie wspólnie największe zagrożenia dla waszej firmy. Stwórzcie odpowiednie scenariusze rozwoju sytuacji – pozytywne oraz negatywne. Pamiętajcie, żeby na bieżąco analizować sygnały z rynku – pochodzące wyłącznie z wiarygodnych i zaufanych źródeł – i dostosowywać scenariusze do aktualnej sytuacji rynkowej.

Po co te scenariusze? Dzięki nim będziemy mogli zdefiniować konsekwencje naszych decyzji strategicznych w zależności od warunków, w jakich zostanie ona podjęta.

Tworząc scenariusze powinniśmy założyć, że mamy do czynienia z poważnym kryzysem i znaczącą niepewnością strategiczną. Za punkt wyjścia do ich tworzenia weźmy dostępne analizy aktualnej i przyszłej sytuacji ekonomicznej – raporty rynkowe, prognozy PKB, stopy procentowe, inflacja, nastroje konsumenckie, stopę bezrobocia itd. Uzupełnijmy je o informacje branżowe: od kontrahentów czy nawet klientów końcowych.

Podjęcie każdej strategicznej decyzji filtrujcie pod kątem tych scenariuszów. Jeśli istnieje ryzyko, że firma danej decyzji może nie przeżyć w scenariuszu pozytywnym, tym bardziej nie przeżyje jej w scenariuszu negatywnym. Analizowanej decyzji nie możemy zatem podjąć. Musimy więc szukać alternatywnych rozwiązań.

Róbmy stres testy, czyli testy warunków skrajnych. To narzędzia pomiaru ryzyka użyteczne w wyznaczaniu punktów przełamania (break-even-point) przedsiębiorstw, czyli zidentyfikowania takich scenariuszy (w sensie dotkliwości zmian i zależności pomiędzy poszczególnymi zdarzeniami), które mogą doprowadzić do problemów z płynnością finansową. 

Zadbaj o  bezpieczeństwo

Po pierwsze zabezpieczmy pracowników. Jeśli mogą pracować zdalnie a firma ma odpowiednie narzędzia IT, żeby ich pracę skoordynować, wyślijmy ich na tzw. home office. Tryb pracy zdalnej poprzedźmy testem. W przypadku pracowników produkcji albo innych działów, zapewnijmy im najwyższe standardy higieny zgodnie z zaleceniami odpowiednich instytucji. Wymagajmy absolutnego przestrzegania tych zaleceń – skumulowanie zachorowań lub umieszczenie na kwarantannie zbyt wielu pracowników może zagrozić działalności operacyjnej/produkcyjnej przedsiębiorstwa.

Aby zminimalizować możliwość zakażenia, wprowadźmy zmianowość oraz elastyczne godziny pracy, tak aby ograniczyć liczbę pracowników w jednym miejscu. Unikajmy też spotkań biznesowych w większym gronie a te, które muszą się odbyć, zabezpieczajmy pod względem bezpieczeństwa sanitarnego pracowników.

Zachowaj płynność finansową

Kluczową kwestią w przetrwaniu firmy jest zachowanie płynności finansowej. Tu eksperci radzą, w ramach dopuszczonych przez zawarte umowy, opóźniać płatności i negocjować ich terminy z wierzycielami. Przedkładajmy gotówkę nad zysk. Monitorujmy i maksymalizujmy stan środków pieniężnych:

• Obliczmy spodziewane wpływy i wypływy pieniężne;
• Opracujmy schemat rutynowego sprawozdania na temat stanu zasobów pieniężnych;
• Stwórzmy mechanizm scentralizowanego zarządzania gotówką.

Zabezpiecz łańcuchy dostaw

W przypadku firm produkcyjnych jednym z kluczowych obszarów jest łańcuch dostaw – surowców lub wyrobów potrzebnych do prowadzenia działalności produkcyjnej. Nie mamy surowców –  nie możemy produkować. Nie możemy produkować – nie możemy sprzedawać. Nie sprzedajemy – nie zarabiamy. W czasach kryzysu popyt spada na większość produktów, jednak zapotrzebowanie na nie nadal jest, choć w mniejszym stopniu. Aby uniknąć sytuacji, w której zabraknie nam surowców do produkcji:

• Zidentyfikujmy kluczowe w produkcji surowce i materiały oraz ustalmy źródło ich pochodzenia;
• Przeanalizujmy, jak duże jest ryzyko zagrożenia dostaw od dotychczasowych kontrahentów. Jeśli pochodzą z regionów podwyższonego ryzyka, zacznijmy się rozglądać za alternatywnymi dostawcami;
• Przeanalizujmy dostępność dostawców, dodatkowe koszty związane z logistyką, opłatami i cłami, a także cenę samego towaru.

Dokonaj optymalizacji mocy produkcyjnych oraz dystrybucji

• Oceńmy, w jak dużym stopniu obecna sytuacja może wpłynąć na działalność operacyjną oraz zasoby twojej firmy (przede wszystkim na siłę roboczą);
• Stwórzmy scenariusze rozwoju sytuacji i oceńmy, jaki wpływ mogą mieć na przedsiębiorstwo przy dostępnych mocach produkcyjnych;
• Ustalmy faktyczną wielkość popytu i dostosujmy do niego moce produkcyjne oraz zarządzanie stanami magazynowymi.

Bądź blisko klienta

W trudnych czasach klienci są zmuszeni do ponownej oceny dotychczasowych wyborów. Nie możemy liczyć na to, że w nowej rzeczywistości rynkowej będą od nas dalej kupować ze względu na dawną lojalność. Musimy „wejść w skórę” naszych klientów i dowiedzieć się, jakie są ich oczekiwania oraz problemy i zagrożenia.

Warto przeprowadzić segmentację klientów pod kątem wrażliwości na kryzys i na tej podstawie dokonać koniecznych zmian w naszej ofercie – na ile jesteśmy w stanie utrzymać tych klientów i jakim kosztem? W działalności b2c najpopularniejszym rozwiązaniem są przeceny i rabaty. Sytuacja komplikuje się nieco bardziej w przypadku marek aspirujących do segmentu premium. Przeceny mogą wpłynąć negatywnie na wizerunek marki w oczach klientów (jej pozycjonowanie), stąd lepsze może być utrzymanie dotychczasowej ceny i zaoferowanie w niej czegoś ekstra – może to być wydłużona gwarancja, dodatkowa usługa czy dodatkowy produkt.

W przypadku działalności b2b zróbmy segmentację klientów pod kątem naszej wrażliwości wobec nich – jak transakcje z nimi mogą wpłynąć na naszą działalność operacyjną. Kluczowa uwaga: nie róbmy transakcji z klientem, który ma problemy z płynnością finansową i zamiast nam zapłacić, wygeneruje dodatkowe koszty. W czasach kryzysu i tak go nie uratujemy, a możemy się przez niego pogrążyć. Kredytowania należy udzielać wyłącznie klientom, którzy mają zdolność kredytową lub strategiczne znaczenie dla naszej firmy.

Poniżej kilka przykładów z życia, jak firmy dostosowały swoją ofertę lub model biznesowy do nowych okoliczności. W kryzysie sprzed dekady koreański producent samochodów udzielił klientom gwarancji, że jeśli stracą pracę w ciągu pół roku od zakupu pojazdu, to odkupi od nich samochód. Koreańska marka właśnie wróciła do tego rozwiązania w kontekście COVID-19.

Jedna z białostockich restauracji uruchomiła sprzedaż kuponów, które klienci będą mogli zrealizować po ponownym otwarciu lokalu – jak minie stan epidemii. To pozwoli jej chociaż częściowo ograniczyć zagrożenie braku płynności finansowej. Wiele firm zdecydowało się wyjść bezpośrednio do klientów uruchamiając usługę door-to-door. Znajdziemy tu nie tylko restauracje, ale też kwiaciarnie, pracownię lutniczą (serwis gitarowy) a nawet lokalny browar, który dowozi piwo pod drzwi klienta. Dla wielu przedsiębiorstw światełkiem w tunelu jest e-commerce. Dzięki niemu mogą nadal sprzedawać.

Gdzie szukać oszczędności? Redukować etaty?

Na to pytanie nie da się jednoznacznie odpowiedzieć. Eksperci zwracają jednak uwagę, że każda decyzja dotycząca redukcji etatów powinna się opierać wyłącznie na racjonalnych przesłankach i bardzo skrupulatnych kalkulacjach. Zwolnień należy dokonywać tylko i wyłącznie wtedy, kiedy jest to konieczne i strategicznie uzasadnione, czyli brak redukcji zabije firmę.  

Miejmy na uwadze, że zbyt daleko idące cięcie będzie destruktywne w dłuższej perspektywie – jeśli firma ulegnie głębokiej restrukturyzacji związanej z redukcją etatów, szybki restart po ugaszeniu epidemii może być niemożliwy. Przedsiębiorstwo nie będzie miało zasobów, które wystarczyłyby do zaspokojenia odbudowującego się popytu. Może też zostać wypchnięte z rynku przez bardziej ekspansywnego konkurenta. Pamiętajmy, że wznowienie produkcji może się okazać dużo trudniejsze, niż jej wygaszenie.

Przed podjęciem decyzji o zwolnieniu warto zapoznać się z bieżącymi regulacjami prawnymi. Celem przyjęcia części z tych rozwiązań jest ochrona miejsc pracy. Należy sprawdzić, czy mają one zastosowanie do naszej firmy a jeśli tak, ocenić czy możliwe będzie ich zastosowane w celu ochrony konkretnych stanowisk.

W razie konieczności – zacznijmy od redukcji punktowej. Dla przykładu: handlowiec, który się nie sprawdził w czasach koniunktury, tym bardziej nie zda egzaminu w kryzysie. Jeśli to nie wystarczy, musimy poważnie pomyśleć o kolejnych zwolnieniach i przeprowadzić je w taki sposób, aby w jak najmniejszym stopniu wpłynęły na dotychczasową strukturę firmy oraz jej model biznesowy.

Zastanówmy się, która część biznesu jest dla nas marginalna lub generuje koszty niewspółmierne do korzyści – w pierwszej kolejności powinniśmy zrezygnować właśnie z niej. Za wszelką cenę próbujmy zachować kluczowych i najbardziej utalentowanych pracowników. Ich wiedza i doświadczenie przyda się zarówno w rozwiązywaniu sytuacji kryzowych, jak i w nadchodzącej fazie wzrostu.

W sytuacji, kiedy nie da się uniknąć zwolnień i ich ofiarą padną lojalni i wartościowi pracownicy, upewnijmy ich, że ponownie znajdą u nas zatrudnienie tak szybko, jak to będzie możliwe. Zanim jednak w ogóle weźmiemy się za zwolnienia – jeśli głównymi kosztami naszej działalności są płace, ograniczmy tymczasowo ich wysokość w porozumieniu z pracownikami.

Niepopularne decyzje kadrowo-płacowe mogą zostać odebrane jako złamanie obietnic i zniszczyć wizerunek organizacji. Będzie go później bardzo trudno odbudować. Dlatego musimy być szczerzy wobec załogi i racjonalnie argumentować powody, dla których decyzja o redukcji została podjęta.

W skrajnych przypadkach, jedynym rozwiązaniem ratującym firmę może okazać się daleko idąca restrukturyzacja połączona ze zmianą modelu biznesowego lub przebranżowienie. 

Dobierz odpowiednie działania do fazy kryzysu

Harvard Business Review Polska przygotował cały zbiór działań strategicznych przedsiębiorstwa skorelowanych z konkretną fazą kryzysu – spadek, recesja, odbicie. Poniższy schemat można traktować jako punkt oparcia przy konstruowaniu własnej strategii przetrwania/rozwoju przedsiębiorstwa. Kolejność kroków powinna wyglądać następująco:

Faza spowolnienia

• Na czas kryzysu ostrożnie zarządzaj długiem i konsekwentnie odbieraj należności;
• Obniżaj nakłady inwestycyjne w celu ochrony przepływów pieniężnych;
• Rozpocznij działania zmierzające do obniżenia kosztów zatrudnienia;
• Tnij zapasy i zmień politykę zakupową, aby nie generować niepotrzebnych kosztów;
• Redukuj udział długu wobec kapitału własnego oraz popraw relację zobowiązań krótko- i długoterminowych, aby zminimalizować koszty finansowe.

Faza recesji

• Wbrew trendom, nie zmniejszaj nakładów na reklamę (a nawet zwiększ) – budujesz dzięki temu markę i udział w rynku;
• Zwiększaj nakłady inwestycyjne, aby opracować innowacyjne produkty i przygotować moce produkcyjne na czas ożywienia;
• Stosuj elastyczność form pracy i czasu pracy oraz sprzyjającą elastyczności kulturę organizacyjną, aby obniżyć koszty pracy;
• Modernizuj posiadany majątek trwały;
• Obniż ceny w odpowiedzi na mniejszy popyt;
• Utrzymaj kluczowe talenty w oczekiwaniu na powrót koniunktury, aby budować jakość;
• W trudnych czasach sprzedawaj wartość. Zmodyfikuj asortyment produktów i przekaz reklamowy, aby dopasować go do koniunktury.

Faza ożywienia

• Uzyskaj dostęp do kredytów w oczekiwaniu na ekspansję;
• Korzystając z niskich cen stopniowo zwiększaj zapasy i zakupy, by przygotować się do ekspansji;
• Uruchom programy szkoleniowe, by przygotować pracowników na koniec recesji;
• Wykorzystaj okazję na strategiczne fuzje i przejęcia oraz doinwestowanie zgodnie z maksymą „kupuj tanio, sprzedaj drogo”.

Mając na uwadze wszystko, co powyżej, skorzystajcie z rozwiązań przygotowanych przez polski rząd w ramach „tarczy antykryzysowej”, która opiera się na pięciu filarach: obronie przed utratą miejsc pracy, wsparciu dla służby zdrowia, bezpieczeństwie systemu finansowego, wsparciu dla przedsiębiorców i inwestycji publicznych. 

Wsparcie dla przedsiębiorców pozwoli zminimalizować wpływ skutków walki z epidemią na kondycję przedsiębiorstwa. W przypadku małych firm – do 9 osób – właściciele zostaną zwolnieni z obowiązku płacenia składek ZUS na swoich pracowników na okres trzech miesięcy. Oprócz tego przedsiębiorcy – niezależnie od wielkości firmy – mogą skorzystać z dofinansowania do wynagrodzenia dla swoich pracowników w wysokości do 40 proc. przeciętnego wynagrodzenia. Firmy najbardziej dotknięte przez skutki walki z epidemią mogą wydłużyć czas trwania pracy – dobowy do 12 godzin. Więcej o wsparciu dla przedsiębiorców w ramach tarczy antykryzysowej przeczytasz na stronie internetowej Ministerstwa Rozwoju.

 

Źródło: McKinsey & Company, ICAN Institute, Harvard Business Review Polska, vuca-world.org

Opracowanie: Eryk Rutkowski, Enterprise Europe Network Warszawa